“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together” – Nelson Mandela
Ondersteuning en begeleiding is altijd maatwerk. Samen met de opdrachtgever wordt in overleg bepaald in welke rol ik betrokken ben bij de organisatie. De rollen waarin ik optimaal presteer zijn:
Sparringpartner
Als ondernemer en/of DGA heb je te maken met een grote diversiteit aan vraagstukken waarop je als “decision maker” moet anticiperen.
In mijn rol als onafhankelijk sparringpartner ben ik op afroep beschikbaar en bespreken we uitgangspunten, inzichten en mogelijkheden die bedrijfsvoering en bijbehorende (verander)-processen met zich meebrengen.
Bedrijfsaankoop, -uitbreiding, -optimalisatie, -opvolging, bedrijfsoverdracht en -verkoop zijn enkele voorbeelden van trajecten.
Door in vaak meerdere sparringsessies samen de diversiteit aan mogelijkheden te bevragen, beargumenteren en beoordelen kan aan de hand van de totale overview gericht op de verschillende stakeholders een weloverwogen traject worden ingezet.
In overleg kunnen en zullen specialisten uit mijn netwerk, maar ook specialisten uit het eigen netwerk aansluiten bij deze ingrijpende trajecten.
Trusted advisor
“It’s lonely at the top” is een veel gebruikte uitspraak als het gaat om ondernemers en directiefuncties, maar is dit ook zo?
Als trusted advisor is mijn rol gericht om samen met de ondernemer periodiek inzichten te bespreken waarbij de visie voor de zakelijke en persoonlijke toekomst van de ondernemer het uitgangspunt is.
Onafhankelijkheid en vertrouwen staan aan de basis van de samenwerking. Het uitgangspunt richt zich op de toekomst van de ondernemer. Hierbij richt ik me niet alleen op de zakelijke doelstellingen, maar ook de privé eisen en wensen van de ondernemersfamilie.
Door te begrijpen op basis van welke visie de ondernemer acteert, kunnen we de inzichten hierop afstemmen. Door scenario’s uit te werken worden er weloverwogen beslissingen genomen.
In overleg kunnen externe adviseurs, specialisten en andere stakeholders betrokken worden in de samenwerking.
Raad van Commissarissen
Een Raad van Commissarissen (RvC) is niet alleen een verplichting voor beursgenoteerde ondernemingen. Ook BV’s met meer dan 100 werknemers in Nederland, een wettelijk verplichte ondernemingsraad en een geplaatst kapitaal van 16 miljoen Euro zijn verplicht een RvC te benoemen.
Binnen familiebedrijven en startups wordt steeds vaker vrijwillig een RvC aangesteld. Hierbij geldt dat daarvoor dezelfde rechten en plichten en statutaire bevoegdheid in acht genomen dienen te worden.
Naast de formele verantwoordelijkheid voor het houden van toezicht als commissaris streef ik in mijn rol een grotere toegevoegde waarde te bieden.
Als commissaris van de nieuwe generatie vind ik een actieve interesse in de bedrijfsvoering en juiste focus op de lange termijn van wezenlijk belang. Actuele thema’s en “stakeholders interest” worden daardoor bespreekbaar. Het gezamenlijke doel om te blijven ontwikkelen zal altijd op mijn agenda blijven staan.
Raad van Advies
Als lid van de Raad van Advies (RvA) is de rol gericht op het adviseren en ondersteunen van de directie op het gebied van strategische vraagstukken en de implementatie daarvan.
Door een optimale samenstelling van de RvA waarin kennis en ervaring van de leden belangrijke aspecten zijn, is het voor de directie mogelijk om in een vertrouwde setting ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf te bespreken.
De diversiteit aan expertise van de individuele RvA leden en de gezamenlijke bijeenkomsten bepalen de toegevoegde waarde voor de ondernemer en haar stakeholders.
De belangrijkste taak van de RvA is gericht op het schetsen van strategische scenario’s en daarbij indirect betrokken te blijven bij de uitvoering van het beleid.
Het aanstellen van een RvA kan ook dienen als voorloper op de oprichting van een Raad van Commissarissen.
Waarderingsdeskundige
Als onafhankelijk waarderingsdeskundige ben ik gespecialiseerd in het inzichtelijk maken van de waarde van een onderneming. Op verschillende momenten kan er behoefte zijn aan een deskundig inzicht over de waarde van een bedrijf. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie binnen de familie, bij het in- of uittreden van vennoten zoals bij een management buy-in of management buy-out, bij de aan- of verkoop van een onderneming, maar ook om inzicht te krijgen in de toekomstige mogelijkheden van de onderneming.
Door in een vroeg stadium inzicht te krijgen in de waarde en de waarde- en risicofactoren van een onderneming kan een actief management strategische overwegingen maken om toekomstige rendementen te optimaliseren en specifieke risico’s te beperken.
Interim directeur
Met de rol als interim directeur richt ik me voornamelijk op familiebedrijven waarbij de opvolgende generatie nog niet optimaal is voorbereid op haar of zijn toekomstige rol in de directie, terwijl de aftredende generatie niet wil of kan aanblijven.
Het is niet vanzelfsprekend dat tijdens een generatiewissel binnen een familiebedrijf een naadloze aansluiting te garanderen is. Denk daarbij aan persoonlijke omstandigheden, maar ook marktomstandigheden die hierom vragen.
Mijn uitgangspunt in deze rol is te zorgen voor een progressieve stabiele bedrijfsvoering met de focus op de langetermijnvisie voor zowel de familie als het bedrijf.
